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Gestión de los riesgos en el trabajo

Ejemplos prácticos para la gestión por procesos de la seguridad y la salud en el trabajo.

Gestión de los riesgos en el trabajo

Ejemplos prácticos para la gestión por procesos de la seguridad y la salud en el trabajo.

Una perspectiva que facilita la sinergia entre los diferentes sistemas de gestión.

Fabiola María Betancur Gómez y Clara Inés Vanegas Rodríguez

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Gestión de los riesgos en el trabajo

Fabiola María Betancur Gómez y Clara Inés Vanegas Rodríguez

Copyright © Fabiola María Betancur Gómez, 2006

Copyright © Clara Inés Vanegas Rodríguez, 2006

Una publicación de FBG Consultoría

Comportamiento - conciencia - procesos - cultura

Cra. 35 No. 5 Sur-350, Medellín, Colombia

www.fbgconsultoria.com

Primera edición: Junio de 2006

Segunda edición: Enero de 2007

Tercera edición (revisada y actualizada): Mayo de 2009

Cuarta edición (revisada): Junio de 2012

Quinta edición (revisada): Enero de 2015

Quinta edición (reimpresión): Enero de 2017

Diseño de portada e ilustraciones interiores: Óscar Mauricio Rivera R.

ISBN: 978-874-04-2265-8

Digitalizado y Distribuido por Saxo.com Perú S.A.C.

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www.saxo.com/es

yopublico.saxo.com

Telf: 51-1-221-9998

Dirección: Av. 2 de Mayo 534 Of. 304, Miraflores

Lima-Perú

Este libro no podrá ser reproducido, ni total ni parcialmente, sin el permiso previo y por escrito de las autoras, salvo los breves extractos a efectos de reseña. Todos los derechos reservados.

Contenido

Agradecimientos

Prólogo

Introducción

Capítulo 1

De programas tradicionales a procesos de mejoramiento continuo

Introducción

1. Del pensamiento lineal al pensamiento sistémico

1.1 Tres enfoques de la causalidad

1.2 Abordando la complejidad de los sistemas

1.3 La paradoja de lo complejo

2. La estrategia y la dinámica del sistema

2.1 Desplegando la estrategia en cascada

2.2 La estrategia: una aliada de los programas

3. Construcción y mejoramiento de procesos

3.1 Política y acción gerencial

3.2 Definiendo procesos críticos

3.3 El rol del equipo guía y de los agentes de cambio

3.4 El rol del “propietario” del proceso

3.5 Construcción, mejora y rediseño de procesos

3.6 PHVA aplicado a la mejora de los procesos

4. Reflexiones sobre los sistemas de vigilancia de los riesgos en el trabajo

4.1 Variables de los subsistemas de vigilancia

4.2 Intervención según los ámbitos de la vigilancia

4.3 Aprendiendo de los sistemas de gestión

Resumen del capítulo

Capítulo 2

Ciclo de gestión de los riesgos en el trabajo

Introducción

1. Política y planificación

1.1 Revisión inicial

1.2 Política de seguridad y salud en el trabajo

1.3 Identificación de peligros y evaluación de riesgos

1.4 Objetivos clave, proyectos y planes de acción

2. Implementación y operación

2.1 Realización de proyectos y control operativo

2.2 Reporte diario de peligros e incidentes

3. Verificación y acción correctiva

3.1 Medición y seguimiento del desempeño

3.2 Los siete pasos para la investigación y análisis de los eventos en el trabajo

3.3 Auditorías

4. Revisión por la gerencia

Resumen del capítulo

Capítulo 3

Estrategias de comunicación, consulta y formación

Introducción

1. Comunicación y consulta para el cambio

1.1. Qué es comunicación

1.2. Comunicación, consulta y escucha empática

1.3. La educomunicación

1.4 Comunicación y consulta vs. cambio cultural

2. Entrenamiento y desarrollo de competencias

2.1 Momentos del proceso de formación por competencias

2.2 Definición y análisis de competencias

Resumen del capítulo

Capítulo 4

Herramientas cuantitativas y cualitativas

Introducción

1. Estadísticas básicas

1.1 Frecuencia absoluta

1.2 Proporción

1.3 Tasa

1.4 Razón

2. Herramientas cuantitativas

2.1 Diagrama de Pareto

2.2 Gráficos de control

2.3 Diagrama de barras

2.4 Polígono de frecuencia

2.5 Gráfico de tendencia

2.6 Diagramas circulares

2.7 Registros de verificación

3. Herramientas cualitativas

3.1 Lluvia de ideas

3.2 Diagrama de causa-efecto

3.3 Diagrama de afinidad

3.4 Diagrama de relación

3.5 Árbol causal

Resumen del capítulo

Apéndices

Fichas

* * *

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Fabiola María Betancur Gómez

Socióloga, magíster en educación, especialista en promoción y comunicación de la salud, certificada en coaching ontológico, de equipos y organizacional. Ha realizado diplomados en gerencia integral y sistemas integrados de gestión, entre otros. Los primeros años de su experiencia laboral fueron en el campo de la asesoría, formación e investigación en salud ocupacional en la administradora de riesgos profesionales del sector oficial colombiano y luego dirigió los procesos de formación en una de las principales administradoras de riesgos profesionales del sector privado del país. Actualmente trabaja como consultora en el diseño de sistemas de formación organizacional, intervención del comportamiento, cultura en HSE-Q, liderazgo transformador y coaching ejecutivo y de liderazgo.

Clara Inés Vanegas Rodríguez

Tecnóloga en seguridad e higiene ocupacional, especializada en mercadeo-alta gerencia y especialista en gerencia de la salud ocupacional, con diplomados en sistemas de gestión del riesgo y sistemas integrados de gestión. Se ha desempeñado como formadora y asesora en el campo de la salud ocupacional en diferentes administradoras de riesgos profesionales del sector privado y oficial de Colombia y, en los últimos años, se ha desempeñado como consultora en el diseño e implementación de sistemas de gestión

____________
Nos gustarla conocer su opinión y recibir sus preguntas sobre este texto.

fbetancur@fbgconsultoria.com

Agradecimientos

Agradecemos a las empresas que nos abrieron las puertas y compartieron con nosotros sus experiencias y necesidades relativas a sus sistemas de gestión de SST y muy especialmente a aquellas que nos aportaron información relacionada con sus diagnósticos, estrategias de atención, experiencias de participación, entre otros datos que fueron insumos importantes para la selección y construcción de algunas de las herramientas que contiene el libro. Hacemos una mención especial al Hospital Pablo Tobón Uribe, a Prodenvases Crown S. A y a Procter & Gamble. También queremos agradecer los comentarios generosos que nos han hecho varios de nuestros lectores, así como la retroalimentación para aclarar algunos términos o conceptos. Unos y otros nos animaron a publicar esta nueva edición.

Además damos las gracias a las personas que nos orientaron durante la primera versión del libro. Estas fueron: el ingeniero Ricardo Montero, doctor en ciencias técnicas, por sus comentarios valiosos y estimulantes durante el proceso de investigación; el médico Alejandro Sanín, especialista en salud ocupacional, por señalarnos aquellos puntos que aún necesitaban ser más desarrollados; el ingeniero y estadístico Luis Fernando Valencia, por su orientación en el capítulo de las estadísticas; el comunicador social David Hernández, máster en dirección de empresas, quien con su sentido crítico nos motivó a revisar conceptos y a enriquecer la perspectiva humana de los procesos y el médico César González (quien ya no se encuentra entre nosotros y al que siempre recordaremos) por la revisión del texto original y las acertadas sugerencias al contenido del mismo.

Expresamos también nuestros agradecimientos a los médicos especialistas en salud ocupacional Jenny Cecilia Brome B. y Carlos Mario Carvajal S. por su asesoría en el tema de la enfermedad profesional que se incluyó a patir de la tercera edición del libro; a Luz Ofelia Jaramilo por su esmero durante la corrección de los borradores de las ediciones anteriores y al diagramador e ilustrador Óscar Mauricio Rivera R. por su compromiso con el proyecto y sus valiosos aportes.

Finalmente, todo nuestro amor y gratitud a nuestras familias por su apoyo incondicional.

* * *

Prólogo a la nueva edición

La amplia acogida de las ediciones anteriores y el interés de los lectores por las herramientas de gestión que ofrecemos en este libro, nos motivó a preparar esta nueva edición que conserva, dada su vigencia actual, el contenido de las ediciones anteriores que en su momento fueron revisadas y ampliadas. Es de recordar que fue a partir de la tercera edición que se hicieron los cambios más relevantes tales como la reorganización de los contenidos en los dos primeros capítulos y la inclusión de nuevos temas en el capítulo dos y tres. En el capítulo dos, se explicó el método para la investigación y análisis de los eventos en el trabajo (accidentes y presuntas enfermedades laborales) y en el tres se invitó a repensar los procesos de comunicación y consulta, y se revisó el contenido relativo a los procesos de formación y entrenamiento basados en competencias.

En esta nueva edición se hicieron pequeñas actualizaciones y correcciones, más de forma que de fondo, y se incluyó un punto de reflexión en el tema de las auditorías. Sigue siendo nuestro interés ofrecer a las empresas el aprendizaje que hemos recogido y actualizado durante muchos años de experiencia y que nos ha servido para elaborar una propuesta que articula métodos de varias disciplinas, con el propósito de estimular la sinergia y no las acciones aisladas entre los diferentes sistemas de gestión. Además surge un nuevo interés, y es el de ofrecer alternativas de gestión que sirvan de referencia para implementar, en las empresas, el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo de acuerdo con los lineamientos de los sistemas de gestión y las directrices de la Organización Internacional del Trabajo (OIT).

Trabajar por sistemas y no únicamente por programas forma parte de un nuevo modelo de empresa que se basa en el trabajo colaborativo entre los diferentes procesos de la organización; que sustituye el mando y el control por el empoderamiento, la participación y el consenso; que busca la retroalimentación en todas las direcciones; y que comparte los aprendizajes con toda la organización de acuerdo con las responsabilidades establecidas en cada rol y los objetivos del sistema.

Los supuestos básicos que guían las reflexiones que exponemos en este libro son los mismos que planteamos en las ediciones anteriores, pero alineados con los sistemas de gestión:

Hablar de sistemas de gestión conlleva cambiar nuestra manera de pensar. Es un pensar sistémico diferente a la forma lógica tradicional, que ha dividido la realidad en partes pequeñas, para poderlas analizar y estudiar detalladamente. Este pensamiento además de sistémico es complejo (como se verá en el primer capítulo), porque incluye las partes y también el todo, y se enfoca en la manera como esas partes se relacionan entre sí. Por ejemplo, en los programas tradicionales se hacen planes de acción sin un apoyo claro por parte de la alta dirección o desvinculados de las prioridades de intervención. En los sistemas de gestión, por el contrario, debe existir total congruencia entre políticas, objetivos, estrategias, acciones e indicadores. Así mismo las medidas de prevención y control deben estar alineadas con las prioridades identificadas en la evaluación de los riesgos y lo planificado. El pensar sistémico también significa inclusión de todas las personas que participan en las actividades del sistema empresarial (por ejemplo, personal propio/contratistas/en misión…) y en la manera cómo sus interacciones pueden ser fuentes adicionales de riesgo.

La gestión de los riesgos se debe hacer en el contexto de las metas y estrategias más amplias de la organización. Será difícil construir y mantener un sistema de gestión en organizaciones dónde la seguridad, la salud o el cuidado ambiental, no forman parte de los objetivos estratégicos. Pero cuando pasa lo contrario, el despliegue de los objetivos del sistema a todas las áreas se hace más fácil y las acciones para intervenir los riesgos estarán alineadas por metas comunes.

Para garantizar la efectividad en la gestión de los riesgos, se hace necesario implementar, mantener y mejorar continuamente los controles (de ingeniería, administrativos, de comportamiento…), mediante el proceso de planificar, hacer, verificar y actuar (PHVA). Tanto la mejora gradual como la radical, como las acciones de corrección, prevención y promoción se deben llevar a cabo por medio de proyectos y planes que una vez terminados se convierten en procedimientos para su mejoramiento permanente.

En el contexto de la complejidad de los sistemas empresariales actuales, cuyos cambios son cada vez más rápidos, las normas y procedimientos detallados o rígidos pueden ir en contravía de las metas propuestas en el sistema como un todo. Por lo tanto en estas condiciones se hace imprescindible la participación y consulta permanente de las personas que tienen que ver con los procesos que se requieren intervenir. También es necesario gestionar el cambio mediante el trabajo en equipo entre los especialistas de calidad, productividad, seguridad y cuidado ambiental. Cuando se observa la realidad desde una sola especialidad se puede caer fácilmente en soluciones parciales o reducidas que hacen daño a otras partes del sistema.

La participación y consulta de las personas durante todo el ciclo de gestión del riesgo, genera mayor capacidad de discernimiento sobre los nuevos sistemas y métodos de trabajo, al tiempo que modifica la manera cómo perciben los riesgos y su comportamiento frente a los mismos. El tiempo que este proceso consume, durante las primeras etapas del ciclo de mejora, es compensado con creces en las etapas de estandarización. Lo más probable es que las personas que fueron consultadas o lograron participar activamente en los cambios, aceptarán sin resistencias las nuevas formas de operar.

La elección del modelo o los métodos correctos para analizar e intervenir los riesgos en el trabajo, está determinada por la naturaleza del problema y no por las preferencias del investigador o de las especialidades. No es el método el que dice cómo se estudia un problema sino el problema el que determina el método por utilizar. Además hay que tener presente que cuando se interviene una realidad hay que hacerlo con enfoques integrales, que articulen en su justa medida lo que se debe hacer en la fuente del riesgo, en las personas y en la cultura.

Las normas técnicas y los métodos son guías para la acción, son la caja de herramientas, pero no sustituyen la capacidad de indagación y reflexión de quien los usa. Por tal razón los métodos que se proponen en este libro deben entenderse como desafíos, no como respuestas, con los cuales las empresas puedan construir las mejores estrategias y procesos para gestionar sus riesgos y mejorar la efectividad de sus sistemas.

Si bien muchos de los métodos que se presentan en este escrito pueden contribuir a preparar a la empresa para cumplir con la normatividad legal o para una posible certificación en las normas OHSAS 18001, no es nuestro propósito detenernos en la explicación de cada uno de los elementos de la norma. Lo que pretendemos es que el lector logre comprender los principios básicos de la mejora continua de los procesos y de los sistemas, así como la trama de interrelaciones que existe entre ellos. También es nuestro interés promover acciones integradas desde lo técnico y lo humano, y estratégicas que estimulen la participación y el empoderamiento, para que sean los equipos de trabajo los protagonistas de la gestión.

Muchas empresas, por alcanzar una certificación, dan prelación a las reglas y detalles para la documentación de las normas, y dejan de lado la construcción de un compromiso genuino con el cambio y el desarrollo de la cultura preventiva. Son empresas que se preguntan por la forma más rápida y fácil de desarrollar un sistema y no por el porqué y el para qué del mismo; que piensan que el cambio parte de tener documentadas las nuevas maneras de operar, pasando por alto los proyectos que hay que desarrollar para poder estandarizar, y que sólo se preguntan por los requisitos de la norma y no por los cambios que hay que hacer en la conciencia de la gente para que éstos sean sostenibles. Como resultado de lo anterior, una vez pasa la auditoría la organización deja de movilizarse y las declaraciones de mejora se quedan en el papel. De esta forma los medios para alcanzar los objetivos de cambio se convierten en simples fines.

La propuesta es ir más allá de la norma, lo que significa interesarse menos por cumplir con los requisitos técnico/legales o con una fecha para la documentación e interesarse más por los objetivos del sistema de gestión y por empoderar a los líderes, para que sean ellos los que rindan cuentas sobre la efectividad de los controles en sus áreas o procesos.

A partir de estas consideraciones queremos advertir a los lectores sobre el alcance del contenido que se relaciona en este libro, e invitarlos a estar abiertos a nuevas interpretaciones, tomando distancia de las prácticas que los han acompañado hasta el momento, y a valorar la disciplina hacia el mejoramiento constante tanto en el dominio personal como en el organizacional.

Fabiola María Betancur Gómez

Medellín, enero de 2015

* * *

Introducción

Como consecuencia de la globalización de la economía, las fluctuaciones del mercado, las fusiones y las adquisiciones, muchas empresas, para mejorar su competitividad, han comenzado a replantear la forma de hacer las cosas, reduciendo los costos de operación y, al mismo tiempo, garantizando la calidad de los productos y servicios dentro de ambientes de trabajo sanos y seguros.

En este contexto, algunos gerentes están exigiendo a sus especialistas, entre éstos los profesionales de la seguridad y la salud ocupacional, trabajar en la línea de los sistemas integrados o del aseguramiento total (ATMC)1, como un camino viable para disminuir significativamente los costos de operación no sólo porque se optimizan recursos y conocimientos sino, además, porque ello influye de manera directa en el mejoramiento de la calidad de los productos, la continuidad del proceso productivo, el control de desperdicios, la disminución del ausentismo y otro tipo de pérdidas.

La reducción de los costos de operación, el manejo de la incertidumbre y la viabilidad del negocio en el tiempo, están vinculados a esfuerzos conjuntos y no aislados en materia de gestión de los riesgos, sean éstos de calidad, seguridad, salud, medio ambiente, tecnológicos, financieros, legales, de informática, entre otros. Para responder a estos desafíos los especialistas de tales áreas deben hacer sinergia durante la planificación y la acción, compartiendo experiencias y responsabilidades y dejando de lado los intereses personales y los propios de cada disciplina para que las acciones que se realicen, desde las especialidades, sean complementarias en vez de paralelas.

La falta de unas herramientas comunes de gestión ha llevado a que las organizaciones dediquen recursos y esfuerzos, por ejemplo, a entrenar a los equipos de trabajo en cuantos sistemas de gestión existen, sin analizar previamente cuáles son las competencias comunes que se deben desarrollar y los grupos críticos que es necesario cubrir. En muchos casos las competencias y los grupos objetivo son comunes a varios sistemas de gestión.

Como consecuencia, las personas pueden recibir entrenamiento en herramientas diagnósticas, estratégicas y estadísticas para la gestión del riesgo de calidad, del financiero, del tecnológico o del de mercado y más adelante es posible que gasten otro número de horas recibiendo entrenamiento en herramientas similares para el control de los riesgos de seguridad, salud y protección ambiental.

Para gestionar los riesgos en el trabajo con criterios de efectividad y eliminar los efectos negativos de la especialización se necesita de un enfoque sistémico y también complejo2. La especialización ha fraccionado el conocimiento y estimulado la coexistencia de diferentes procesos y programas que se desarrollan de manera aislada y compiten entre sí con desperdicio de recursos.

Este modelo fragmentado hacia el mejoramiento probablemente ha producido algunos resultados aislados, pero no resultados globales que impacten la cultura de la organización y la forma de pensar y actuar de las personas que la conforman. Tampoco ha sido el mejor aliado en el momento de “vender” estos sistemas a la alta gerencia para conseguir su apoyo y compromiso con los objetivos que se persiguen o, a lo mejor, para conseguir que la gestión integrada de los riesgos forme parte de las estrategias más amplias del negocio.

Somos conscientes de la importancia que tiene integrar estos sistemas particulares para gestionar con efectividad los riesgos propios de cada dominio. Sin embargo, este propósito está por fuera del alcance del contenido que aquí se presenta. Lo que sí se pretende es que las acciones propias de la gestión de los riesgos de seguridad y salud en el trabajo, sean compatibles con estos sistemas, desde su filosofía y métodos, y estén enmarcadas en un pensamiento estratégico y sistémico que oriente los esfuerzos de prevención de manera articulada con los intereses de la organización.

El propósito de este libro, como ya se expresó en el prólogo, es constituirse en una opción abierta, no en un modelo, que adquiere sentido siempre y cuando se asuma y se entienda como una construcción permanente para adaptarse a los diferentes contextos organizacionales, con el apoyo de un equipo interdisciplinario, donde cada miembro aporta desde su especialidad, pero sin perder de vista el enfoque integral de la problemática en el trabajo.

Este material es, en buena parte, producto de la experiencia personal de las autoras en el campo de la academia y de las organizaciones, nutrido por el aporte técnico de otras disciplinas del ámbito de la promoción de la salud, la epidemiología, la psicosociología, la pedagogía, el control total de pérdidas, incluyendo las tendencias actuales de la gestión por procesos, la calidad total, la gerencia estratégica, la teoría de los sistemas complejos, el pensamiento sistémico y las directrices de los sistemas de gestión de SST (NTC-OHSAS 18001)3, de gestión del riesgo (NTC-ISO 31000)4 y de la salud y la seguridad en el trabajo (OIT)5.

El libro está dirigido a los profesionales y especialistas de seguridad y salud en el trabajo, gestión humana, gestión de la calidad, gestión ambiental, mantenimiento productivo total y otros interesados en la gestión de los riesgos y el trabajo por procesos; también a los gerentes de producción y gestión humana, consultores organizacionales, profesores y estudiantes de sistemas de gestión, ingeniería, administración, sociología, psicología y otras profesiones afines.

Para responder a estos diferentes públicos el material incluye varias herramientas didácticas con la intención de ayudarle al lector en su proceso de aprendizaje, según su conocimiento en el tema. Éstas son:

Preguntas al comienzo de cada capítulo que pueden ser utilizadas a manera de evaluación diagnóstica para elevar el nivel de conciencia sobre los tópicos a estudiar, y respuestas al final del mismo con las cuales podrá verificar la comprensión de los principales temas, repasar algunos conceptos o generar nuevas preguntas que estimulen su propia investigación.

Fichas ubicadas al final del libro, las cuales pretenden suministrar información adicional sobre un aspecto en particular, por medio de ejemplos, esquemas o resúmenes, los cuales pueden ser consultados a criterio y necesidad del lector.

Ilustraciones a lo largo del texto que ayudan a ampliar la visión sobre los conceptos que, a nuestro criterio, son importantes de resaltar.

* * *

Capítulo 1

De programas tradicionales a procesos de mejoramiento continuo

Este capítulo responde, entre otros, a los siguientes interrogantes:

1. ¿Cuál es la diferencia entre el pensamiento lineal y el pensamiento complejo?

2. ¿Qué significa desde el enfoque de sistemas abordar los problemas en el trabajo con un pensamiento sistémico y complejo?

3. ¿Qué son y cómo se definen los objetivos clave del sistema en el marco de la planeación estratégica corporativa?

4. ¿Porqué es necesario, en los sistemas de gestión, pensar en estrategias y no sólo en programas?

5. ¿Cómo identificar, en los sistemas de gestión, los procedimientos críticos que deben ser construidos, mejorados o rediseñados?

6. Desde la perspectiva sistémica, ¿cuáles son las dimensiones propias de la vigilancia de las lesiones en el trabajo?

* * *

Introducción

El presente capítulo es una invitación a trascender de los enfoques positivistas y mecanicistas que han impregnado la gestión organizacional durante muchos años, a enfoques interpretativos y sistémicos, que buscan que todos los actores del sistema, en el nivel que les corresponde, se apropien, mediante procesos de participación reflexiva, de la información, el análisis y la toma de decisiones. También se pretende que las normas y las acciones para prevenir y controlar los riesgos dejen de ser una respuesta al cumplimiento de la legislación o al incremento de las lesiones, y se conviertan en nuevas opciones que se eligen con plena libertad por un compromiso genuino de mejorar la calidad de vida en el trabajo.

La aplicación de las herramientas que aquí se promueven no tiene sentido si no se comprende el fundamento filosófico sobre el cual se está edificando esta nueva forma de gestionar la seguridad, la salud, la calidad y la productividad en el trabajo. Son bien conocidos los fracasos de las empresas cuando adaptan “a la brava” los sistemas de gestión a contextos culturales tradicionales donde poco se valora la disciplina para el mejoramiento gradual y radical de los procesos. En estos contextos dichas herramientas se han convertido en un fin en sí mismas y no en un medio para alcanzar los resultados esperados por la empresa.

Como consecuencia de lo anterior, estas técnicas y métodos envían mensajes contradictorios a los demás actores del proceso productivo, generando con ello costos ocultos por la confusión y desconfianza que se crea al no existir una visión y un propósito comunes que le den sentido al cambio. Mientras los procedimientos dicen una cosa, los jefes promueven otra y las personas se rebelan u obedecen maliciosamente. Las viejas formas de pensar y de abordar los problemas en el trabajo terminan por sabotear las buenas intenciones que algunas personas pueden tener al comienzo de un proceso de cambio.

Por el contrario, cuando la gerencia, por un deseo auténtico de mejorar los procesos y las personas, le dedica tiempo a la comprensión filosófica de los sistemas, al manejo de la complejidad y al mejoramiento continuo (Kaizen)6, se comienzan a generar cambios en la cultura de la prevención y, como consecuencia, en la manera de gestionar los riesgos en el trabajo. Por ejemplo, en relación con los programas, se hace más énfasis en el “porqué” y el “para qué”, que en el “qué” y el “cómo”; se privilegian las estrategias por encima de los cronogramas de actividades; interesa más aplicar un método poco probado para controlar los riesgos que pasar muchos meses desarrollando el método “correcto”; se da mayor importancia a intervenir oportunamente los peligros que saltan a la vista del observador, que a pasar mucho tiempo elaborando el mejor diagnóstico; se privilegia más trabajar en procesos clave, así se comentan errores, que en procesos poco útiles administrados eficientemente.

El inicio de un cambio puede caer en la parálisis, cuando es manejado por perfeccionistas que en todo momento están buscando no equivocarse. Tanto evalúan e investigan que siempre existe un pequeño punto por el cual deben postergar todo.

Para desarrollar las nuevas competencias que requiere la gestión de los riesgos en el trabajo se analizan en este capítulo, con ejemplos, los conceptos de sistemas, procesos, estrategias, objetivos, proyectos y planes de acción, y se invita a encontrar nuevas maneras de observar e interpretar la realidad y a emprender nuevas acciones que lleven a mejores resultados.

Es de anotar que algunos de estos elementos pueden ser novedosos para ciertas personas, en cambio otros, seguramente, son hoy utilizados por muchos profesionales responsables de promover los sistemas de gestión en las empresas. Sin embargo son pocas las personas que han logrado comprender y, sobre todo, aplicar estos conceptos con un pensamiento sistémico y complejo.

1. Del pensamiento lineal al pensamiento sistémico

Pensar en forma sistémica es pensar diferente a la forma lógica tradicional, en la cual se ha privilegiado el análisis, para dividir la realidad en partes pequeñas y estudiarlas detalladamente, y la síntesis, para unir de nuevo las partes y lograr su comprensión. Este método resulta útil para lidiar con lo rutinario; sin embargo, para la comprensión de los sistemas, como ocurre con la organización productiva y las personas que la conforman, es insuficiente.

El pensamiento lógico tradicional se vale de la fragmentación, la cual ha sido producto de la concepción lineal determinista del mundo, que enfatiza en las relaciones lineales y unidireccionales, donde el efecto sigue a la causa, y de la positivista-mecanicista, que considera que los fenómenos son conglomerados de acciones que necesitan reducirse a unidades simples para poder investigarse una a una, y donde las variaciones en una de las partes no afectan a las otras o a la totalidad. Como consecuencia de ello dichas partes se estudian independientemente, como una serie de hechos separados en términos de tiempo y espacio.

Son bien sabidas las consecuencias negativas que, desde el punto de vista de la eficiencia y eficacia productiva y competitiva, ha traído el pensamiento lineal o fraccionado de las personas que lideran las organizaciones actuales. Para superar esta dificultad es necesario comprender qué es lo que hace complejos los sistemas y cómo podemos volver más amigable dicha complejidad si la observamos desde la perspectiva de los organismos biológicos. Este enfoque nos ayudará a encontrar el camino más corto para resolver eficazmente los problemas con soluciones integrales.

1.1 Tres enfoques de la causalidad

Edgar Morin7, para abordar la complejidad de los sistemas, plantea tres tipos de causalidad:

La “causalidad lineal” explora lo que ocurre en el sistema desde la perspectiva de la simplicidad, que considera que tales cosas o fenómenos producen tales efectos. Por ejemplo, en un sistema productivo, con una materia prima (entrada), aplicando un proceso de transformación (proceso), se produce tal objeto de consumo (salida).

Este proceso se inscribe en una causalidad lineal progresiva de tipo causa-efecto, donde el hecho A afecta a B, el B afecta a C, el C afecta a D…, que ha servido también para interpretar los diferentes fenómenos que ocurren dentro de los sistemas, como es el caso de los accidentes, las enfermedades, los defectos de calidad, los niveles de desempeño, entre otros, en los cuales “tal cosa produce tal efecto”. Esta visión de la realidad ha estado acompañada de la visión mecanicista de un sistema que estudia cada fenómeno de manera independiente y considera que el todo es igual a la suma de sus partes.

La ficha 1 presenta un ejemplo de la causalidad lineal aplicada a la investigación de las pérdidas en el trabajo y también la manera de trascenderla con enfoques de “causalidad recursiva”, término que se explica más adelante.

La “causalidad circular retroactiva” va más allá de la idea lineal de causa-efecto. Esto significa que la causa actúa sobre el efecto y el efecto actúa sobre la causa. Por ejemplo, un efecto (como las lesiones y los defectos) puede retroactuar para disminuir la producción de objetos y servicios en la empresa. Estos problemas se entienden como una cadena de eventos en la que el hecho A afecta a B y B afecta a C y C lleva nuevamente a A. El sistema es circular y funciona diferente al lineal determinista, debido a que se ha introducido el concepto de retroalimentación8. En el pensamiento sistémico toda influencia es causa y efecto al mismo tiempo. Es decir, no hay influencias en una sola dirección9.

Sin embargo la complejidad de los sistemas va más allá de la idea de retroactividad. Existe, según el autor, la “causalidad recursiva”, donde un producto no es sólo relación de ida y vuelta, sino que también es productor de aquello que lo produce. La recursividad es, entonces, una idea que incluye los dos tipos de causalidad anteriores y subraya que los productos o resultados de un sistema son efectos (causalidad lineal), pero también causas (causalidad retroactiva) y más aún son productores de aquello que los produce (causalidad recursiva). Sobre estos conceptos operan los mecanismos de autoproducción y autorregulación10 que caracterizan a los sistemas complejos, los cuales no funcionan con la lógica que se aplica a las cosas mecánicas sino con la lógica de la complejidad que se aplica a los organismos vivientes. En un organismo las moléculas, como las células, mueren y se renuevan, a tal punto que un organismo permanece idéntico a sí mismo a pesar de la renovación completa de todo lo que lo constituye.

Morin11 al explicar este tipo de causalidad dice:

La sociedad, por ejemplo, es producida por las interrelaciones entre los individuos que la constituyen. La sociedad misma, como un todo organizado y organizador, retroactúa para producir a los individuos mediante la educación, el lenguaje, la escuela. Así que los individuos, en sus interacciones, producen a la sociedad, la cual produce a los individuos que la producen. Esto sucede en un circuito espiralado que se genera durante la evolución histórica.

Otros ejemplos de causalidad recursiva se encuentran en la forma como el cuerpo humano regula la temperatura (si la temperatura del cuerpo aumenta, sudamos, y si sudamos, la temperatura del cuerpo baja) y en la manera como la biosfera mantiene la Tierra funcionando mediante sistemas de autorregulación (por ejemplo el sistema que mantiene el balance de agua en la Tierra).

Las formas de autorregular y autoproducir los cambios de un sistema empresarial como organismo viviente son posibles siempre y cuando todas las personas de la organización tengan la información y la capacidad para retroalimentar los procesos y el comportamiento de la gente y, también, para construir normas consensuadas y revaluarlas en el momento más conveniente. Un proceso de mejora continua es una espiral que se expande y en cada vuelta vuelve a reorganizarse por su capacidad de ordenar el desorden (entropía) y encontrar equilibrios momentáneos, para volver a crear nuevos desórdenes. Y esto es posible gracias a la flexibilidad de las personas de la organización y a la red de conversaciones que establecen entre sí.

En este contexto de complejidad, las normas y procedimientos detallados o rígidos pueden ir en contravía del cambio y de la innovación de la gente. Éstos se han hecho para buscar el orden, la estabilidad, la predictibilidad y para guiar a las personas hacia una acción efectiva y racional. Por lo tanto, no se trata de prescindir de ellas y sí de restringir al máximo su rigidez. Para lograrlo es necesario: dar participación a la gente para que elabore sus propios estándares, dejar claro que la adaptación al cambio siempre estará por encima de las normas y permitir que las personas cuestionen y disientan sobre las mismas.

El gráfico 1 es una interpretación personal sobre los anteriores conceptos, para hacer más comprensibles al lector estos tres enfoques de la causalidad.

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En síntesis, la perspectiva de los sistemas complejos no rechaza la causalidad lineal o la circular retroactiva, pero las considera insuficientes para explicar los problemas de una organización porque ponen el foco de actuación en los síntomas (defectos, accidentes, averías…). En la causalidad lineal y en la circular retroactiva existe una despreocupación por lo que pasa dentro del proceso de transformación: la complejidad se pone en lo que Edgar Morin12 ha llamado la “caja negra”. En ésta quedan ocultas las interrelaciones entre los elementos que conforman el proceso y las múltiples posibilidades de autoproducción y autorregulación del sistema.

Su interés se ha limitado a relacionar entradas y salidas para conocer los resultados del sistema, sin ver lo que pasa en el proceso. El énfasis de la gestión se ha hecho en las actividades (representadas por los cuadros de un diagrama de flujo), pasando muchas veces por alto los puntos de contacto entre cada una de ellas (representadas por las flechas de dicho diagrama).

Cuántas veces los líderes de un proceso preguntan por el resultado sin interesarse por el tipo de información que tienen las personas o los equipos o por el estado y la efectividad de las interrelaciones entre los responsables de cada una de las actividades. Casi siempre es en los puntos de contacto donde surgen múltiples posibilidades de retroalimentación y donde se encuentran las mayores oportunidades de alcanzar los objetivos propuestos. Dicho de otra manera, en la efectividad de un sistema pesa más la red de conversaciones (inteligencia emocional) y menos el contenido de las actividades y su ordenamiento (inteligencia racional).

1.2 Abordando la complejidad de los sistemas

Para comprender la complejidad es necesario percibir la multidimensionalidad de la realidad. Para ello es necesario superar los enfoques dicotómicos que históricamente han existido entre condiciones ambientales y actos inseguros, calidad y seguridad, tecnología y desempeño, resultados y procedimientos, técnicas y filosofía, teoría y práctica, métodos cuantitativos y cualitativos, pensar y hacer, centralización y descentralización. Se acepta que las organizaciones pueden desdibujar estas dicotomías buscando la mejor combinación y equilibrio dinámico entre cada par de factores, de acuerdo con las características del contexto y con cada situación en particular.

El paradigma de la simplicidad, con el cual se ha tratado de poner orden al universo y evadir el desorden, la confusión y la incertidumbre, que lleva consigo lo complejo, ha llevado a que las personas vean las partes (pensamiento reductor) o vean el todo (pensamiento globalista) pero no las dos cosas al mismo tiempo.

Viendo lo antagónico como complementario

Para explicar la complejidad Edgar Morin13 pasa por varias etapas que corresponden a la manera como las personas han tratado de dar explicaciones al pensamiento sistémico. A partir de estas etapas hacemos una interpretación de lo que ocurre en el ámbito organizacional, especialmente respecto a la gestión de los riesgos.

La primera etapa se refiere a la comprensión de la organización como conjunto de elementos que no puede ser explicado por ninguna ley simple y, por lo tanto, “el todo es más que la suma de las partes que lo constituyen” (holismo). Esta es una explicación simplista de la realidad que busca unificar lo que es diverso y según la cual puede resultar más importante ver el bosque en su totalidad que cada uno de los árboles.

La segunda etapa de complejidad resalta el hecho de que la organización por sí misma no puede explicarse en su totalidad, es necesario dividirla y analizarla en cada una de sus partes porque cada una de éstas contribuye al todo. Por lo tanto, “el todo es menor que la suma de sus partes” (reduccionismo). Desde este postulado se entiende que la variación en una de las partes no afecta a las otras y, por lo tanto, conocer cada uno de los árboles resulta más beneficioso que percibir el bosque en su totalidad.

La tercera etapa de complejidad nos enfrenta a una paradoja, cuya comprensión requiere de cambios en nuestros modelos mentales. Esta paradoja dice que “el todo es más y, al mismo tiempo, menos que la suma de las partes”. Significa que hay que observar el bosque pero, al mismo tiempo, prestar atención a lo que ocurre con cada uno de sus árboles o, lo que es igual, hay que pensar globalmente y actuar localmente y, en forma simultánea, hay que pensar localmente y actuar globalmente.

No se trata, como sucede frecuentemente, de observar el bosque en un momento y los árboles en otro. Cuando se pierde de vista lo general, una decisión que se toma para corregir un problema en un área puede ser fatal para otra. Además, el perder de vista lo particular puede llevar a que un problema pequeño se convierta en uno grande y lo único que queda por hacer, frente a ello, es reaccionar y presionar a otros para que lo resuelvan. Es el caso de incidentes repetidos que pasan desapercibidos y sólo cuando se presenta el accidente grave o fatal comienza la movilización desde la alta dirección.

El pensamiento complejo llama la atención sobre el cómo se conectan las partes con el todo y el todo con las partes, contrario a lo que hace el pensamiento mecanicista y reductor cuyo énfasis está en cuáles son esas partes y su ordenamiento. Si se quiere lograr cambios en la cultura de la prevención, de la calidad o de la efectividad organizacional, con la aplicación de los sistemas de gestión, hay que poner más atención en las interacciones entre los elementos del sistema y dejar de listar tales elementos como simples actividades desconectadas entre sí. Para comprender e implementar un sistema de gestión es más útil elaborar un mapa mental, que pone el énfasis en las conexiones, en vez de una lista de chequeo, que pone el énfasis en las actividades.

No tiene sentido que los especialistas, por cumplir paso a paso un procedimiento, identifiquen los peligros, valoren los riesgos y diseñen los planes de acción al margen de las personas que están en contacto con éstos y de las responsabilidades que tienen los jefes para intervenirlos; tampoco se obtiene un resultado positivo duradero cuando se mejoran las condiciones del ambiente en un momento y los problemas de comportamiento en otro diferente.

Por ejemplo, cuando el personal técnico diseña guardas y genera normas y luego capacita sobre los nuevos procedimientos o simplemente divulga la norma, es muy probable que se generen resistencias en la gente que tiene que aplicarla, lo que lleva a que se anulen los dispositivos o se comporten de acuerdo con la norma sólo ante la presencia del supervisor. Cuando se trabajan las condiciones técnicas para el control de los riesgos teniendo en cuenta las motivaciones y los comportamientos de las personas expuestas y las necesidades de los procesos, es muy probable que las nuevas maneras de trabajar se sostengan en el tiempo.

Estas acciones por sí mismas son altamente formativas, traspasan con facilidad las barreras propias de los modelos mentales y convierten a las personas en vigías de las normas que ellos mismos ayudan a definir14. Las causas de los problemas de un sistema no están en los eslabones aislados (condiciones de trabajo, gestión administrativa o comportamientos), sino en la estructura del sistema y en sus relaciones. Cuando se reduce lo complejo a lo simple existe la tendencia a explicar los problemas técnicos con los humanos o los humanos con los técnicos.

Producto de la dicotomía que ha impregnado el análisis de la problemática de seguridad y salud en las empresas, las acciones de intervención para el control de las lesiones en el trabajo se han desarrollado en dos direcciones: una, la que concluye que “el 96% de dichas lesiones son causadas por los comportamientos inseguros de las personas”15 y, la otra, la que afirma que “el 94% de los accidentes en el trabajo son responsabilidad de los procedimientos que se diseñan y administran desde la gerencia”16.

Para las personas con mentalidades lineales estas afirmaciones resultan contradictorias; sin embargo, para las que tienen un pensamiento sistémico y complejo cada una de ellas describe sólo la mitad de las causas de los problemas o una sola dimensión de las mismas. Esto quiere decir que cuando se analizan los problemas de la accidentalidad desde una perspectiva de las causas directas, se encuentra que la mayoría de las lesiones son causadas por los comportamientos inseguros de las personas. Pero cuando la perspectiva de análisis son las causas de raíz, se puede concluir que la mayoría de las lesiones son causadas por inconsistencias en los procesos y estándares o por la carencia de los mismos. Por lo tanto unas y otras se deben abordar de manera conjunta y complementaria.

Edgar Morin17, en su análisis de esta paradoja, concluye: “Estamos frente a sistemas extremadamente complejos en los que la parte está en el todo y el todo está en la parte (…) al igual que cada célula de nuestro organismo, que contiene la totalidad del código genético presente en nuestro cuerpo”.

La idea es trascender el reduccionismo, que no ve más que las partes y el holismo que no ve más que al todo; en uno y otro enfoques hay verdades antagónicas entre sí que son complementarias.

Integrando el todo con la parte y la parte con el todo

El enfoque complejo y sistémico de la realidad está dado en términos de interdependencias, interacciones y secuencias. Es una manera de pensar en el macronivel más amplio y el micronivel más pequeño, es observar y analizar una situación de lo general a lo particular (método deductivo) y de lo particular a lo general (método inductivo).