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Coaching transformacional en el puesto de trabajo

© Jamming S.A.C.

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Diseño y diagramación:

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300 páginas.

Digitalizado y Distribuido por Saxo.com Perú S.A.C.

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Primera edición: Febrero 2015, consta de 1000 ejemplares.

Reservados todos los derechos. No se permite la reproducción total o parcial de esta obra, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio (electrónico, mecánico, fotocopia, grabación u otros) sin autorización previa y por escrito de los titulares del copyright. La infracción de dichos derechos puede constituir un delito contra la propiedad intelectual.

ÍNDICE

PRÓLOGO

CAPÍTULO 01

CONCEPTOS, TIPOS Y CREENCIAS DEL COACHING

INTRODUCCIÓN

LIDERAZGO Y COACHING

DEFINICIÓN DE COACHING

TIPOS DE COACHING

1. Coaching uno a uno

2. Coaching de desempeño

3. Coaching de equipos

4. Coaching organizacional

LOS PRINCIPIOS O CREENCIAS FUNDAMENTALES DEL COACHING

CAPÍTULO 02

AUTOCONOCIMIENTO Y CUALIDADES DEL COACH EFECTIVO

Objetivos de aprendizaje

Herramientas para identificar estilos de personalidad

Coaching, estilos de personalidad y el cuestionario Myers Briggs

Ventajas y desventajas de los estilos extrovertido e introvertido en una relación de coaching

Distinguiendo el estilo sensitivo del intuitivo: la S y la N

Ventajas y desventajas de los estilos sensitivo e intuitivo en una relación de coaching

La diferencia entre una persona basada en el pensamiento frente a una basada en el sentimiento en la toma de decisiones

Ventajas y desventajas de los estilos orientados al pensamiento y al sentimiento en una relación de coaching

Los diferentes estilos de vida que una persona adopta: Con juicio crítico o percepción

Ventajas y desventajas de los estilos orientados al juicio crítico y a la percepción

EL BENZIGER THINKING STYLES ASSESSMENT (BTSA)

Predominancia natural y los cuatro modos de pensamiento

Desviación o falsificación de tipo

Introversión/extroversión

Tono emocional

Benziger y Coaching

Coaching, Benziger y la actividad comercial del coach

Las Cualidades y las Competencias del Coach Efectivo

CAPÍTULO 03

EL MODELO DE LIDERAZGO BASADO EN LA AUTENTICIDAD, EL PUNTO DE PARTIDA DEL COACH Y DE SU AUTOAPRENDIZAJE

El modelo de liderazgo basado en la autenticidad

La Ontología del Lenguaje

CAPÍTULO 04

COACHING, PROCESOS DE CAMBIO Y DE TRANSFORMACIÓN

Los raquetazos o quejas persistentes

Beneficios manipuladores desde el ego

Los disfraces o máscaras

Las cuatro tentaciones

Herramientas del inconsciente

PARTE I

COACHING EN EL PUESTO DE TRABAJO:

COACHING PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO LABORAL

CAPÍTULO 05

LA NECESIDAD DEL COACHING EN EL PUESTO DE TRABAJO

Desmitificando el coaching en el puesto de trabajo

El modelo de gestión y liderazgo para el coaching efectivo

El coaching no es sólo entrenamiento

El coaching no es mentoreo

La diferencia entre la dirección y el coaching

CAPÍTULO 06

LA BÚSQUEDA DEL ALTO DESEMPEÑO

Definiendo Alto Desempeño

El modelo de la flecha

¿Qué es una competencia?

La evaluación de desempeño en competencias de 360°

El Cuadro o Tablero de Mando Integral Personal

Las variables de profundidad y amplitud

COACHING Y LIDERAZGO: LAS MEJORAS DE DESEMPEÑO A TRAVÉS DE LA CREDIBILIDAD DIRECTIVA

Modelo de Liderazgo Situacional desarrollado por Ken Blanchard y Paul Hersey

Modelo de Liderazgo Centrado en Principios de Steven Covey

Modelo de Liderazgo Basado en Resultados de Dave Ulrich

Modelo de Liderazgo Basado en el Servicio

CAPÍTULO 07

EL PROCESO DE MEJORA DE DESEMPEÑO

CONDICIONES DE TRABAJO QUE BLOQUEAN LA MEJORA EN EL DESEMPEÑO

1. Cambios en el puesto de trabajo

2. Actitud

3. Proyección de experiencias previas negativas

LOS CRITERIOS PARA DOCUMENTAR Y LLEVAR REGISTROS DEL DESEMPEÑO

Áreas relacionadas al trabajo

Que las áreas sean medibles

Áreas susceptibles de cambio

Áreas estandarizadas

¿CÓMO DOCUMENTAR EL DESEMPEÑO?

Documentando el uso del tiempo y cumpliendo las fechas límites

La cantidad

La calidad

LA CONVERSACIÓN SOBRE EL DESEMPEÑO

¿Qué significa retroalimentación?

Tipos de retroalimentación

RECONOCIMIENTO POR LOS RESULTADOS POSITIVOS

CAPÍTULO 08

EVALUACIÓN DE LA INFORMACIÓN DE DESEMPEÑO REGISTRADA. DELIMITACIÓN DEL PLAN DE MEJORA

EVALUACIÓN DE LA INFORMACIÓN RECOLECTADA

Determinando qué es importante

Síntomas o causas

Dos enfoques para la evaluación de la información recolectada

EL DESARROLLO DE UN PLAN DE MEJORA DEL DESEMPEÑO

Paso 1: Identificación del problema de desempeño

Paso 2: Descripción del cambio deseado

Paso 3: Medición de la brecha de desempeño

Paso 4: Lista de las expectativas (para ti y para el colaborador)

Paso 5: Desarrollando el plan de acción

CAPÍTULO 09

VENDIÉNDOLE AL COLABORADOR EL PLAN DE MEJORA DE DESEMPEÑO

¿Por qué debemos vender el plan de mejora y no tan sólo describirlo?

Paso 1: Informarle al colaborador de la sesión de coaching

Paso 2: Descripción del problema del desempeño

Paso 3: Invitar al colaborador a responder a tus planteamientos

Paso 4: Llegar a un acuerdo en la descripción del problema

Paso 5: Acuerdo en el plan de mejora

Paso 6: Cierre de la reunión con un entorno positivo

PARTE II

COACHING EN EL PUESTO DE TRABAJO:

COACHING DE EQUIPOS

CAPÍTULO 10

COACHING DE EQUIPOS

Las bases teóricas del coaching de equipos

Principios del Action Reflection Learning

¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS QUE CONSTITUYEN EL ACTION REFLECTION LEARNING –ARLTM, LIM?

Preguntas

Reflexión

Diario de Aprendizaje

Aprendizaje en equipo

El Coach de Equipos

Equilibrio Tarea/Aprendizaje

Aprendizaje Just-in-Time

¿Qué es el Coaching de equipos?

Estructura de un Proceso de Coaching de Equipos

Componentes del Coaching de Equipos

El enfoque del Coaching de Equipos

Características fundamentales del Coaching de Equipos

Beneficios del Coaching de Equipos

Herramientas del Coach de Equipos

CAPÍTULO 11

ROI, PREGUNTAS Y HERRAMIENTAS COMPLEMENTARIAS DE COACHING

1. ROI DE LA CAPACITACIÓN/COACHING: CÁLCULO DE LA RENTABILIDAD DE LA INVERSIÓN EN CAPACITACIÓN/ COACHING - PROPUESTA METODOLÓGICA

Espíritu de la metodología

La metodología

La clave en el planteamiento metodológico

2. PREGUNTAS DE COACHING

Valores

Objetivos

Compromiso

Acciones concretas

Paradigmas

Motivación

3. HERRAMIENTAS COMPLEMENTARIAS DE COACHING

BIBLIOGRAFÍA

DEDICATORIA

Este libro es un tributo a los que siempre están presentes para mí, a los que me escuchan, a los que me preguntan y me ayudan a tomar conciencia y a desmontar creencias limitantes, a los que reconocen y promueven mis creencias potenciadoras. Es un tributo a los que me ayudaron a reflexionar, a definir objetivos y planes de acción, a desarrollar nuevos hábitos y, sobre todo, capacidades como coach transformador. Es un tributo a mis mentores, a mis profesores, a mis Coaches y también a mis detractores; a mis amigos, mis familiares, mis colegas, mis equipos de trabajo; a mis padres y a mis hijos; a mi esposa Pilar; a mis socios y compañeros de tantos emprendimientos. A la Naturaleza, a la que algunos le llaman Dios, por darme la energía y permitirme el milagro de la vida, del aprendizaje y la Transformación. A todos ellos, eternamente agradecido.

Fer, el “Colorao”

PRÓLOGO

Recuerdo que un día conversábamos con mi querido amigo Fernando Gil S. y, al final de nuestra conversación, de forma directa y concisa me dijo:

- “ Paulinho, terminé mi libro y me gustaría que tú lo prologaras”.

Pasada mi sorpresa, ya que no me salieron palabras de forma inmediata, sentí una gran emoción al entender que Fernando me estaba haciendo un regalo muy importante, junto con una preciosa demostración de amistad y confianza.

Tengo gran respeto y admiración por el trabajo que ha desarrollado Fernando en el ámbito empresarial, así como en el del Coaching, donde como profesor, ha sido formador de innumerables generaciones de Coaches de excelencia, tanto en Perú como internacionalmente.

Respondiendo al honor que Fernando me encarga, permítame felicitarlo, a usted querido lector, por tener en sus manos el libro “Coaching transformador en el puesto de trabajo”.

Si usted es un Coach, un directivo, un gerente, alguien que le interesa el mundo de los negocios o simplemente alguien que quiere conocer más acerca de cómo el coaching se conecta con el “día a día” de las empresas, con las personas y con los equipos que la conforman, así como con los resultados que se esperan, el libro “Coaching transformador en el puesto de trabajo” le mostrará muchas dimensiones y, debido a esto, tengo la certeza de que será de gran utilidad por la rica información que contiene.

Al leer este libro, usted se encontrará con muchos ejemplos prácticos que devienen de la experiencia y vivencias directas del mismo autor, experto conocedor del mundo de las organizaciones y de los negocios.

También le será de mucho interés leer de qué manera las emociones están presentes en las organizaciones y cómo éstas influyen en las conductas de los gerentes, de los directivos y de todos los trabajadores que la componen.

Como usted bien sabe, muchas personas asumen que el mundo empresarial es un mundo frío, desprovisto de emocionalidad, pero con este libro el autor nos muestra cómo comprender y transformar ese paradigma y, además, nos enseña cuál es la mejor forma de manejarlo.

Como consecuencia de lo anterior, a través de los capítulos de su libro, el autor lo lleva a un viaje en el que usted experimentará una “toma de consciencia” y, en el ámbito que usted elija, pueda ser un mejor líder.

Igualmente, se hace implícito que con esto, Fernando Gil S. muestra cómo debe hacerse un trabajo orientado hacia “el desarrollo del ser”.

Para el autor, Coaching es mucho más que una simple forma de lograr metas y objetivos, y de conseguir resultados de excelencia para los individuos o para las empresas. Es una filosofía de vida y, en ella, está incluido el liderazgo.

Usted descubrirá, en el libro “Coaching transformador en el puesto de trabajo”, que el gerente en sí no es un Coach, pero que aprenderá como los mejores gerentes si utiliza los recursos de un Coach.

Además, aprenderá cómo entender las dificultades del día a día, cómo reconocerse y así tomar consciencia sobre el contexto y los procesos que le permitan hallar soluciones con acciones específicas.

Sin lugar a dudas, al leer este libro le será de mucha utilidad comprender cabalmente qué hace que un Coach sea realmente un Coach. Y así también, saber cuándo es necesario que exista el proceso de coaching, entender la diferencia del coaching con otras disciplinas y saber qué tipos de Coaching existen. Todo esto, explicado con ejemplos prácticos y con situaciones reales.

En el libro “Coaching transformador en el puesto de trabajo” el autor nos incluye, además, modelos prácticos de gestión, liderazgo y alto desempeño; orientados a entregarnos guías claras y a hacernos reflexionar para obtener eficacia en la gestión organizacional.

También será de gran valor leer la forma en que Fernando Gil S. nos expone sobre los “Tipos de personalidades”, para comprender de qué manera éstos nos ayudan en el Coaching y en el desarrollo de nuestro trabajo diario, produciendo enormes cambios en nosotros y en nuestro entorno.

Adicionalmente, Fernando Gil S. nos habla de las proyecciones de las experiencias, de cómo entregar retroalimentación y al mismo tiempo cómo documentar y medir el desempeño, al introducirnos el concepto de Líder Coach y de ARL (Action-Reflection-Learning).

El libro “Coaching transformador en el puesto de trabajo” está escrito con un lenguaje ameno, de fácil comprensión, sensible, extremadamente didáctico, tal como si estuviésemos en una clase magistral de Fernando Gil S.

Espero que usted pueda disfrutar y aprender con este libro tanto como yo, y que las lecciones y reflexiones que acá nos son sugeridas lleguen a lo más profundo de su ser. Pues, estoy seguro que con este magnífico aporte que Fernando Gil S. nos hace, con certeza, usted también podrá ser más feliz.

Paul ANWANDTER
Socio Fundador de HCN - Human Coaching Network
Santiago de Chile, 28 de Junio del 2014

CAPÍTULO

01

CONCEPTOS, TIPOS Y CREENCIAS DEL COACHING

INTRODUCCIÓN

En los talleres de liderazgo que desarrollo en las empresas ayudo a los participantes a reflexionar en torno a la persona que más ha influido en su vida profesional como una manera de tomar conciencia de aquellas cualidades o habilidades del líder, porque liderazgo es influencia.

La reflexión gira en torno a una serie de habilidades: capacidad para motivar a otros, para ejecutar planes, para manejar reuniones, delegar funciones, dar órdenes, diseñar estrategias, producir organigramas, hacer presentaciones efectivas, inspirar, equilibrar los presupuestos, contratar a las personas adecuadas, construir alianzas, mantener el optimismo, canalizar habilidades hacia resultados, etc. Al obtener esas respuestas, siempre me pregunto: ¿Qué raíces del ser está esa persona encarnando e incorporando para poder desarrollar todas esas acciones?

La reflexión también gira en torno a valores centrales: honestidad, inteligencia, proactividad, integridad, perseverancia, amistad, honradez, justicia, visión, compromiso, responsabilidad, confianza, autocontrol, empatía, etc. Evidentemente, reflexionar sobre estos temas resulta sumamente enriquecedor. Pero cuando pregunto a los directivos ¿Cómo desarrollan esas habilidades o valores centrales? ¡Se quedan sin respuestas! En consecuencia, la discusión se centra en si el líder nace o se hace.

Este libro trata en gran medida sobre el aprendizaje del lado humano del liderazgo. El liderazgo se puede aprender y tiene que ver en la relación con otros. El liderazgo ejemplar es una forma de ser; es una decisión y una opción. Es una habilidad y un arte que se aprende con compromiso y con práctica. El liderazgo es vivir nuestro sentido de propósito al mismo tiempo que nos vinculamos profundamente con otras personas.

Volver a hablar del liderazgo en sí mismo carece de sentido, ya que existen muchos libros académicos que han trabajado el tema de manera ejemplar. En este libro me ocuparé del Liderazgo basado en la Autenticidad. Hago la diferencia entre integridad y autenticidad considerando el primero como un proceso racional, mientras que la segunda es un proceso en el que se mezcla el inconsciente con la racionalidad.

Permíteme poner un ejemplo. Supongamos que un día estás manejando por la ciudad, distraído en tus pensamientos y reflexiones. Un policía toca el silbato y te detiene aduciendo que te has pasado una luz roja. Siendo una persona que respeta las señales de tránsito pones en duda lo que el policía te dice pero al mismo tiempo reconoces haber estado distraído. Al vacilar, el policía te propone llegar a un “arreglo” que no pasa por la multa. En ese momento surge tu integridad y piensas (uso de la racionalidad): Según tus principios y valores este policía está teniendo un comportamiento inadecuado que es inaceptable para tu ética. Finalmente rechazas la propuesta del policía y le dices que te ponga la multa o te disculpe y te deje ir.

A este proceso racional de reflexión en torno a tus principios y valores que luego te lleva a la acción es a lo que llamo integridad. Fuiste una persona íntegra.
Ahora recordemos una situación en la que discutiste con tu jefe por no haberte dado el reconocimiento del caso frente al trabajo realizado en el último año. Luego de una acalorada discusión, presentas tu carta de renuncia y te desvinculas de la institución.

No dar reconocimiento a sus colaboradores es una mala práctica gerencial. El reconocimiento es indispensable en la formación de patrones de conducta, sistemas en la mente o prácticas positivas en el individuo y está directamente vinculado al desarrollo de “racimos de neuronas” en el cerebro. Hablaré al respecto más adelante. Debido a que éste es un tema fisiológico y no sólo una habilidad gerencial. Sin embargo, presentar tu carta de renuncia y desvincularte puede parecer como una acción exagerada para la circunstancia. Probablemente lo que esto pudo haberte “recordado”, en el mundo del inconsciente, en el lado emocional, es la falta de reconocimiento como hijo segundo de tres hermanos. Ese vacío emocional de tu vida en la infancia, del que no eres consciente, lo proyectas a la relación con tu jefe y sobre reaccionas. No es la falta de reconocimiento de tu jefe lo que te lleva a renunciar. Es la necesidad emocional por sentirte importante y no relegado en este mundo, producto de las experiencias del pasado, que te llevan a reaccionar de esa manera.

En este caso, no eres consciente de la necesidad emocional interior. Es cuando el mundo del inconsciente nos lleva a actuar de una manera que los otros no entienden y se quedan con un enorme signo de interrogación poniendo en duda nuestra autenticidad. Desde la racionalidad, el jefe actuó mal. Por lo tanto, desde nuestra integridad tiene mucho sentido nuestra reacción y la renuncia. Desde la fuente de nuestra reacción, que es el vacío emocional, en el inconsciente, no fuimos auténticos. Nuestro jefe minusvalorará nuestros resultados y nuestro trabajo no dejándose liderar por ellos ante nuestra sobre-reacción: La renuncia. Es por ello, que a este modelo de liderazgo lo llamamos “Liderazgo basado en la autenticidad”, para incorporar los componentes del inconsciente al análisis y generar una profunda transformación del individuo y de su capacidad de liderazgo.

Tomar conciencia de los sistemas o patrones emocionales, mentales, espirituales y corporales que nos impiden ser mejores personas, que nos impiden liderar, es el primer gran paso para una vida con pleno significado dirigida por nosotros mismos y que nos permita alcanzar resultados extraordinarios. Los resultados extraordinarios sólo se logran a través de otros, y estos exigen liderazgo porque mi día sólo tiene 24 horas. Los resultados extraordinarios son todo aquello que yo creo que debo tener, ser y hacer, pero que hoy todavía no he podido alcanzar. Y no he podido alcanzar, según mis sistemas en la mente, por “culpa” de otros, ¡Cuando el problema está en nosotros mismos!

Los 6 elementos del ser humano completo

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El segundo gran paso, luego de la toma de conciencia, es la in-corporación de aquellas nuevas prácticas que nos llevan a ser mejores personas, a liderar, a alcanzar resultados extraordinarios. Ello involucra el desarrollo de nuevos “racimos de neuronas”, de nuevas conductas y habilidades, de nuevos comportamientos y a su vez de la eliminación o reducción de tamaño de aquellos “racimos de neuronas” que nos llevan a actuar de la manera que sabemos, desde nuestra conciencia que no nos favorece. Desarrollar o eliminar “racimos de neuronas”, comportamientos, hábitos y conductas, toma tiempo. Requiere convicción, compromiso, práctica, consistencia y, sobre todo, paciencia. Además de una estructura subyacente apropiada para ello, desde los seis elementos del ser humano completo: cuerpo, mente, emoción, espíritu, entorno y energía y de sus correspondientes pilares del liderazgo. Si de in-corporar se trata, se hace imprescindible darle al cuerpo la importancia y el “puesto” que se merece ya que tiene miles de millones de años de experiencia, sabiduría e inteligencia.

Los pilares del liderazgo

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LIDERAZGO Y COACHING

Existen varias etapas en el desarrollo de un individuo. Según Jim Collins1, hay cinco niveles:

Nivel 1:
Individuo altamente capacitado, es aquel que contribuye productivamente a través de su talento, su conocimiento, sus habilidades y cuenta con buenos hábitos de trabajo.

Nivel 2:
Miembro de equipo que contribuye con sus capacidades individuales a la consecución de los objetivos colectivos y trabaja de manera efectiva con otros.

Nivel 3:
Gerente competente, es aquel que organiza personas y recursos hacia la consecución efectiva y eficiente de objetivos predefinidos.

Nivel 4:
Líder efectivo, es aquella persona que cataliza el compromiso y los esfuerzos para alcanzar una visión inspiradora estimulando altos estándares de desempeño.

Nivel 5:
Ejecutivo de nivel 5, que es aquel individuo que construye una grandeza sostenible en la institución a través de un balance entre humildad y empuje profesional.

En mi opinión, existe una etapa superior del liderazgo, a la que llamo Coaching, que representa una filosofía de vida, un sistema de gestión, que exige haber pasado el Nivel 5 establecido por Collins. Un ejecutivo de liderazgo nivel 6, el Líder Coach, será capaz de generar compromiso en su equipo a partir del liderazgo basado en la autenticidad y a la vez, preocupándose desinteresadamente por el desarrollo de su gente en todos los frentes. Si bien un gerente no está llamado a ser un coach, en el sentido estricto de la palabra, los mejores gerentes utilizan el máximo número de herramientas de coaching posibles. El coach no sugiere, no resuelve los problemas del otro, no toma decisiones por el coachee. Por el contrario, se espera que un gerente haga justamente todo eso. Si un gerente antes de sugerir, resolver problemas o tomar decisiones, escucha y pregunta buscando que el colaborador encuentre sus propias respuestas, estará promoviendo el desarrollo de sus colaboradores a través de herramientas de coaching como la escucha activa y la pregunta como parte de un sistema de gestión.

Sin embargo, si el tiempo apremia, la necesidad es inmediata o el colaborador no encuentra fácilmente las respuestas, se espera que el gerente dé las respuestas y pase a la acción. Como se puede observar, un gerente que usa herramientas de coaching estará promoviendo el aprendizaje de su colaborador apoyándole a desarrollar nuevas y mejores prácticas. Le ayudará a tomar conciencia de sus creencias limitantes promoviendo que se declare voluntariamente responsable, diseñe un plan de acción de mejora o transformación con indicadores de medición, metas y con una fecha de la próxima reunión para conversar de los avances y resultados. Como se puede observar, el coaching es una vocación de servicio, coaching es el liderazgo basado en el servicio y el desarrollo de los demás.

El coach nunca habla de sí mismo, es en los otros donde se ven sus resultados. El coach es silencioso, modesto, reservado, escucha y pregunta mucho, es relativamente introvertido y está en constante cuestionamiento. Sus buenos resultados son alabanzas hacia aquellos que ayudó a desarrollar, transformarse y mejorar.

Para ser coach se requiere de una disciplina que emana de la integralidad del ser y que exige un balance entre los cinco elementos del ser humano completo: Ni mucha racionalidad, ni falta de empatía y consideración por el otro. Exige un claro sentido de propósito y del legado que el individuo desea dejar en la tierra, exige un cuerpo que acompañe a los tres elementos anteriores y requiere haber desarrollado una capacidad para leer la estructura corporal como “contenedor” de los otros cuatro elementos del ser humano completo.

Un coach tiene que ser somático: Debe hacer coaching desde el soma, que es la definición más adecuada e integral del ser humano que somos. El coach necesita tener la habilidad para leer somas, cuerpos, el lenguaje que usa la persona, las “mochilas” y entender el mundo del inconsciente en el que el individuo se desenvuelve. El coach debe estar somáticamente equilibrado y ayudar a su coachee a alcanzar también su equilibrio somático.

Cada elemento del ser humano completo tiene un pilar de liderazgo que garantiza pocos desequilibrios o desequilibrios menos pronunciados. En el caso de la mente, el pilar del liderazgo es la visión para la emoción, el pilar es la pasión; para el espíritu, la conciencia; para el cuerpo, la disciplina. El pilar del liderazgo del entorno parte de la confianza que es la base de toda buena comunicación y ésta última es la base del trabajo en equipo.

Un coach que trabaja con la finalidad de apoyar a su coachee a desarrollar una visión de futuro que lo apasione, que busca que trabaje disciplinadamente para alcanzarla, que logre que esta vision esté centrada en valores y que tenga un impacto en el entorno con resultados extraordinarios desde la sinergia del trabajo en equipo, está logrando como resultado el equilibrio somático de su coachee. Una persona somáticamente equilibrada es intuitiva, auténtica. Actúa con coherencia y desde la convicción, con una férrea fuerza de voluntad. Influye en los demás, alcanza resultados superiores y lidera.

El Líder de Nivel 5 tiene la capacidad de crear empresas que perduran y de hacer de lo grande algo extraordinario. Pero lo extraordinario y lo que perdura requiere de otras personas que, gracias al nivel de desarrollo alcanzado por su coach desde su autenticidad y su propio autoconocimiento, le hayan elevado de un nivel de liderazgo a otro. No basta con un líder de nivel 5. Se requiere un entrenador con vocación de servicio que se entregue por el desarrollo de los demás. Se requiere de un coach.

¿Cómo puede el coach ayudar a otro en su transformación si no se ha transformado? ¿Cómo puede el coach ayudar a otro a desarrollar prácticas y habilidades si él mismo no las ha desarrollado? ¿Cómo puede un coach trabajar en el mundo del inconsciente, leer cuerpos, somas, lenguaje, “mochilas” si él mismo no ha pasado por esa experiencia? El coach puede ayudar a aprender porque él mismo no ha dejado de aprender, porque aprender es parte de su propia naturaleza.

DEFINICIÓN DE COACHING

Los coaches más renombrados del mundo han ensayado varias definiciones de coaching, las mismas que no pretendo incorporar en este libro. Más bien me permitiré aportar una adicional que representa mi enfoque y mi propia vivencia como coach y como coachee en los 15 años que vengo practicando esta noble profesión:

“El coaching es una relación profesional de ayuda continua y sostenible, fundamentada en el diálogo, la reflexión y el aprendizaje. En este proceso, el individuo es inspirado a desarrollar nuevas y mejores prácticas que lo ayudan a ser mejor persona en su accionar diario o como parte de un equipo, indistintamente del ambiente en el que se desempeñe”.

En esta definición hago referencia a prácticas en lugar de conductas o comportamientos para hacer énfasis en la necesidad de practicar nuevas conductas para generar resultados diferentes. El proceso de coaching, que puede durar entre 8 a 12 meses, promueve el desarrollo de hábitos, los mismos que se alcanzan como resultado de practicar de manera sostenible nuevos comportamientos hasta que se convierten en parte del ser.

En el ámbito gerencial, el coaching “es el arte de conseguir que el colaborador se declare voluntariamente responsable y que voluntariamente diseñe su plan de acción de mejora o de desarrollo de talentos, sus indicadores y metas y la fecha de la próxima reunión de seguimiento”. En esta otra definición, el énfasis está en la palabra “voluntariamente”, que requiere un ejercicio de liderazgo sostenido por parte del jefe para que esto sea posible en su colaborador.

TIPOS DE COACHING

A continuación presento una clasificación de los tipos de procesos de coaching.

1. Coaching uno a uno, que puede dividirse en tres: Coaching de vida, coaching ejecutivo y coaching de negocios. Por lo general es ejercido por un coach profesional externo.

2. Coaching de desempeño, que es el que se ejecuta dentro de la organización y es ejercido por lo general por el jefe del coachee. A veces es desarrollado por coaches internos de la empresa, debidamente entrenados y certificados.

3. Coaching de equipos, ejercido indistintamente por un coach profesional o por el jefe del equipo.

4. Coaching organizacional, ejercido por un coach profesional externo que utiliza herramientas de índole sistémica u ontológica.

1. Coaching uno a uno

El coaching uno a uno, como se mencionó anteriormente, es por lo general desarrollado por un coach debidamente entrenado y certificado para ello. Existen sólo dos actores principales: el coach y el coachee o cliente. El coaching uno a uno, a su vez, puede ser de al menos tres tipos:

1. Coaching de vida, en este tipo de proceso el coachee tiene necesidades personales de desarrollo que pueden estar en el ámbito de su carrera profesional, de su vida personal, sus relaciones amicales, familiares, de pareja, etc. Puede estar enfrentando la crisis de la mediana edad (Entre los 35 y los 45 años), interesado en cambiar de carrera, de puesto de trabajo o retornar al mercado laboral luego de estar años dedicado a los hijos pequeños. Puede estar enfrentando la posibilidad de renunciar a su puesto laboral para explorar oportunidades de trabajo independiente o administrar su propio negocio. Puede estar interesado en escribir un libro, dejar un legado, identificar su sentido de propósito, etc. Por lo general es el coachee, no la empresa, el que asume esta inversión. En algunas circunstancias, estos procesos pueden requerir un trabajo terapéutico paralelo que el coach debe tener la capacidad de identificarlo y derivarlo. Se suelen utilizar herramientas de tipo ontológico, sistémico (Constelaciones familiares y/o organizacionales), somático, etc., como parte de las distintas tendencias y perspectivas de coaching existentes actualmente.

2. Coaching ejecutivo: Está dirigido a ejecutivos y gerentes de empresas y por lo general es desarrollado por un coach profesional debidamente entrenado y certificado para el Coaching Ejecutivo, sin embargo, las herramientas de coaching de vida no necesariamente son efectivas para este tipo de proceso. La orientación es hacia el desarrollo de competencias organizacionales y/o de dirección que le permitirán al ejecutivo alcanzar unas metas específicas. Por lo general, el punto de partida es el informe de resultados de una evaluación de desempeño son competencias de 360°. Asimismo, se suelen hacer entrevistas y focus group con las personas que se relacionan con el coachee en el ámbito empresarial. El objetivo de estas entrevistas y reuniones suele ser el conocer las competencias, conductas y microconductas necesarias para el buen desempeño del profesional en ese puesto de trabajo, el diseño de la herramienta de evaluación 360° y el levantamiento de las expectativas del jefe, los pares, los colaboradores y clientes internos en torno al proceso de coaching y las áreas de mejora del coachee. El proceso estará dirigido justamente al desarrollo de aquellas competencias que tendrán un impacto directo en los resultados que le han sido asignados. En el capítulo XI presento una propuesta metodológica para la medición de los resultados de un proceso de capacitación o coaching.

Es importante reconocer que el proceso de cambio interior, de desarrollo de habilidades y hábitos y de cambio de actitud, es uno de los más complejos para toda persona y en particular para aquellos que ejercen una función directiva. Acostumbrados a un estilo de liderazgo aprendido muchas veces de nuestros jefes, de carácter más bien autoritario, acostumbrados a una manera de hacer las cosas y con prácticas que en el pasado nos llevaron al éxito, se nos hace difícil tomar conciencia de nuestro nuevo rol ante unos colaboradores mucho más preparados para la delegación, la comunicación, la planificación, la resolución de problemas y la toma de decisiones en forma independiente.

Es en respuesta a la complejidad de este proceso de cambio y a la necesidad de perseverar que existen estos programas de coaching que cuentan con coaches especializados.

Muchas veces se suele confundir el coaching ejecutivo, orientado al desarrollo de competencias directivas vinculadas directamente a un resultado medible, con el coaching que se le hace a un ejecutivo aplicando herramientas de coaching de vida. Puede ser que en estas circunstancias el clima laboral mejore pero no necesariamente mejorará el resultado concreto que fue lo que originalmente llevó al jefe del coachee o al área de recursos humanos a contratar los servicios del coach profesional.

Este programa de acompañamiento personalizado a un ejecutivo es un esfuerzo de diseño totalmente a la medida, que pretende desarrollar aquellas competencias en las que el coachee se encuentre más débil, mantener aquellas en las que es fuerte, afrontar las amenazas y aprovechar las oportunidades que su propio estilo de liderazgo le presenta. Consiste en 12 a 14 sesiones de coaching uno a uno que duran entre 60 y 90 minutos. Dependiendo del nivel de necesidad, urgencia o gravedad pueden ser semanales, quincenales o mensuales.

3. Coaching de negocios: Está dirigido a presidentes, gerentes generales, gerentes corporativos y a algunos gerentes que desempeñan un rol estratégico dentro de la empresa. Es implementado por coaches profesionales externos con una formación y experiencia en estrategias de negocio. Las conversaciones están enfocadas en generar un mayor entendimiento de lo que está ocurriendo en la industria, con la competencia, los clientes, los proveedores, los productos sustitutos y complementarios. Visualizan el futuro y las estrategias de negocio, la cultura y los valores organizacionales, el modelo de liderazgo y negocio de la empresa, el talento (Identificación, evaluación, desarrollo y retención), las líneas de producto y/o servicio, la estructura organizacional y el alineamiento con la estrategia, la cadena de valor, el sentido de propósito organizacional, la responsabilidad socio-ambiental empresarial, el manejo de medios, la imagen y las relaciones institucionales, los conflictos sociales, sindicales y/o ambientales potenciales, el entorno económico, legal, político, gubernamental, las regulaciones sobre seguridad, calidad, el ambiente, etc. A partir del mayor entendimiento de todas estas variables, el coachee con la ayuda del coach define líneas de actuación organizacional, junto con el equipo de reportes directos y con el resto de la compañía. En algunas circunstancias se pueden trabajar en algunas competencias directivas cuyo desarrollo tendrá un impacto muy efectivo en la implementación de las iniciativas estratégicas y en las líneas de actuación del gerente o presidente de la compañía.

2. Coaching de Desempeño

Este tipo de coaching es también uno a uno. Sin embargo, he preferido diferenciarlo del anterior porque su esencia y la práctica son distintas. Una de las creencias fundamentales del coaching es que el coachee tiene todas las respuestas y soluciones a desafíos y problemas. En el coaching de desempeño, el gerente o jefe, no asume el rol del coach propiamente dicho. No están llamados a ser coaches. La empresa les remunera para ser gerentes o jefes y no para ser coaches. La compensación que reciben es por alcanzar determinados resultados en determinados periodos. Si para ello tienen que sugerir, tomar decisiones y solucionar los problemas que se le presentan a sus colaboradores, eso es lo que deben hacer. Sin embargo, los mejores gerentes o jefes son aquellos que usan la mayor cantidad de herramientas de coaching en el desempeño de su función directiva. Al hacerlo, están enfocados en el desarrollo de mediano y largo plazo de su gente y en alcanzar de manera más efectiva los resultados, enseñándoles a aprender, a hacerse preguntas, a encontrar sus propias respuestas, etc. El gerente tiene que hacer uso de esa dualidad: autoridad versus liderazgo, que se muestra en el gráfico siguiente y se deduce del modelo de liderazgo de Ronald Heifetz que se explicará en detalle más adelante. Heifetz hace referencia a problemas y soluciones técnicas vinculados al ejercicio de la autoridad y a los problemas y soluciones adaptativas, relacionadas con el ejercicio del liderazgo.

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El coaching de desempeño es aquél proceso típico de la función directiva, independientemente del nivel de quien dirige: el jefe/coach. Toda persona que tiene a un colaborador a su cargo puede aplicar el coaching de desempeño. Busca que el colaborador alcance los resultados de manera efectiva, esto es, con eficiencia y eficacia. Con eficiencia, utilizando la menor cantidad de recursos (tiempo, dinero, materiales, energía, etc.) y eficacia, cumpliendo con la meta establecida. Para ello es preciso que el jefe/coach conozca el nivel de desarrollo de su colaborador para decidir cuál es el estilo más apropiado de liderazgo a aplicar. Por otro lado, deberá definirle al colaborador con mucha claridad cómo será medido (indicadores), cuál es la meta a alcanzar y en qué plazo deberá alcanzarla. El cómo irá surgiendo de la conversación entre el jefe/coach y el colaborador.

El jefe/coach al inicio indicará los métodos, posteriormente preguntará al colaborador qué método es el más adecuado y finalmente le permitirá actuar desde su nivel de desarrollo. Para generar aprendizaje, la escucha activa, la pregunta y el feedback serán las herramientas de coaching y desarrollo más indicadas. En su momento, el jefe/coach podrá sugerir con el modelaje o desde su experiencia los mejores métodos para alcanzar el resultado. Podrá resolver el problema, tomar decisiones e involucrarse en el proceso de consecución de la meta. Una vez que se hayan ejecutado las tareas, el coach generará un espacio de reflexión para consolidar el aprendizaje o identificar áreas de mejora que permitan optimizar el desempeño de ese colaborador. Esta etapa final de reflexión es fundamental en este tipo de coaching.

Para garantizar espacios de feedback, reflexión y aprendizaje a lo largo del tiempo de ejecución de la tarea, es recomendable que el jefe/coach agende de manera periódica (trimestralmente en casos regulares, con más frecuencia si hay un problema de desempeño), reuniones de 1 hora con cada colaborador que le reporta directamente para evaluar los resultados y el comportamiento, haciendo una vinculación muy clara entre las metas y las competencias vinculantes. El desarrollo de un modelo de competencias en la empresa o al menos, la definición de las competencias del puesto son fundamentales.

3. Coaching de Equipos

Así como el coaching uno a uno es un proceso de transformación personal, el coaching de equipos es un proceso de transformación interpersonal. Luego de haber vivido una experiencia de coaching individual, parece que no puede haber más. Sin embargo, el coaching de equipos tiene una perspectiva sistémica desde cinco frentes: el negocio o desafío real, la cultura organizacional, el desarrollo del equipo como una unidad orgánica, el desarrollo del liderazgo y el desarrollo personal, como se muestra en la gráfica.

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En el coaching de equipos, todo ocurre en simultáneo. El equipo está plenamente enfocado en alcanzar los resultados de negocio y cumplir las tareas asignadas. El coach está totalmente enfocado en la dinámica del equipo de trabajo. La labor del coach de equipos es similar al proceso que se genera cuando uno ve un partido de fútbol con los oídos tapados. Ve la dinámica de los jugadores y puede llegar a una infinidad de conclusiones sobre lo que está pasando en el partido y lo que el equipo debería hacer o dejar de hacer para ganar el partido. Así como cuando miramos un partido de fútbol, no jugamos ni estamos en la cancha si no que dejamos que el equipo se desempeñe óptimamente en función a los objetivos definidos inicialmente. En el coaching de equipos observamos al equipo relacionarse, cumplir con la tarea y alcanzar los objetivos. Aún cuando el equipo seleccione una estrategia para ello, es probable que exista una manera diferente, superior y más efectiva (eficiente y eficaz) de hacerlo. Esa manera diferente es resultado de un nivel de desarrollo individual superior y una interacción que capitalice en las sinergias, en lo mejor de cada uno, en la mejor combinación de fortalezas y talento de cada miembro.

La labor del coach es ayudar al equipo a descubrir esa estrategia superior de desempeño, reconociendo que no puede sugerir y confiando en que así como las personas, los equipos tienen todas las capacidades para encontrar las respuestas a todos sus desafíos. En la búsqueda de una interacción que capitalice en el talento y las fortalezas de cada miembro del equipo, las personas reciben retroalimentación, valoran la diversidad, se conocen a sí mismos, conocen a otros, se adaptan y cambian. Transforman los paradigmas y creencias limitantes en creencias potenciadoras, desarrollan habilidades de trabajo en equipo capaces de promover y alcanzar resultados extraordinarios. Al ser totalmente vivencial y real, el aprendizaje es permanente.

El rol del coach de equipos es propiciar el trabajo en los desafíos reales que enfrenta la empresa, es transformar la cultura al empoderar a los equipos y a las personas por los resultados de negocio concretos, es desarrollar equipos y trabajadores de equipo, habilidades de liderazgo y propiciar el autoconocimiento desde la perspectiva individual. El resultado final es que la empresa se convierte en una organización en constante aprendizaje en la que se cumple que la velocidad del aprendizaje es mayor a la velocidad del cambio: VA > VC, y en fuente de innovación.

4. Coaching organizacional

El coaching organizacional está dirigido a todos los colaboradores de la empresa, indistintamente del nivel en la jerarquía. Son eventos de índole masivo (hasta 200 personas en simultáneo). Se utilizan herramientas de coaching ontológico como los 5 actos lingüísticos (afirmaciones, juicios, declaraciones, promesas y peticiones), herramientas de coaching sistémico como los disfraces o caretas heredadas de experiencias del pasado: infancia, adolescencia y pre-adultez. En estas intervenciones hay mucho “cachetocoaching”, expresión utilizada para ilustrar el trabajo emocional transformador consistente en encarar a la persona con sus propios paradigmas o creencias limitantes, con su victimismo, con su conformismo, con su falta de sentido de responsabilidad por su propia vida, etc. Se refuerza la toma de conciencia de que “la forma como vemos las cosas habla del tipo de observador que somos”, es decir, que lo que cada persona define como “la realidad” no es “la realidad” si no “su realidad”. Cada persona construye su concepción de la realidad a partir de las experiencias del pasado, las que se convierten en creencias y paradigmas y, por lo tanto, la mejor proyección para entender las experiencias del presente y del futuro. Esto también se puede ejemplificar a través de la expresión: “Lo que está allá afuera tiene mucho menos que ver con lo que está allá afuera y mucho más con lo que está al interior del individuo”. Esta frase pretende ilustrar más o menos lo mismo. Si deseo construir una realidad distinta a la que tengo, debo cambiar la manera de observar, esto es, cambiar el tipo de observador que soy, a través de la transformación de mis creencias y paradigmas. Se acompaña a las personas a identificar sus objetivos de mediano y largo plazo, sus roles personales y a diseñar un plan para alcanzar resultados superiores en sus vidas.

El coaching organizacional, acompañado con coaching ejecutivo a la alta dirección y el coaching de equipos se convierte en una herramienta sistémica de un impacto incalculable.

Hace algunos años, una empresa nos contrató para apoyarles a crear una cultura de transformación integrada, debido a que se habían fusionado con otra organización cuyos resultados eran negativos. Habían contratado personas del mundo corporativo y tenían una mezcla de culturas que los estaban llevando casi a la quiebra. Los miembros de cada cultura defendían sus principios y valores y se encontraban enfrentados con las otras posiciones. En el proceso, lo único que no tenían en mente eran los objetivos de la organización, sus resultados y la crisis que estaban atravesando. La propuesta de intervención de algo más de 2 años incluyó más de 1000 horas en total de coaching ejecutivo uno a uno (Para la alta dirección), de equipo, organizacional y de coaching para la innovación para los casi 2000 colaboradores. Hoy la empresa está en una sólida posición económico-financiera, está dentro de las más rentables del rubro, lidera los indicadores del clima laboral y ha logrado consolidar una cultura de trabajo en equipo, aprendizaje permanente, responsabilidad y compromiso personal y organizacional.

LOS PRINCIPIOS O CREENCIAS FUNDAMENTALES DEL COACHING

El coaching se sustenta en una serie de principios y creencias y quien lo practique tiene que creer profundamente en ellos, hacerlas suyas, internalizarlas y demostrar coherencia entre estos y su accionar. A continuación mencionaré algunas de ellas.

1. El coachee tiene todas las respuestas a sus problemas e interrogantes. Por lo tanto, la labor más importante del coach es preguntar para que el coachee busque en su experiencia, en su conocimiento, en su creatividad o en los recursos con los que cuenta, la respuesta a sus cuestionamientos. Por recursos debe entenderse todas las posibilidades materiales, económicas, de consulta a otras personas, de experiencias del pasado, de información y conocimiento disponible para el coachee. Se pueden utilizar las siguientes preguntas para ello: ¿Has tenido una experiencia similar en el pasado? ¿Qué aprendiste de cómo enfrentarla? ¿Qué crees que se podría hacer para resolver este asunto? ¿Quién crees que te podría ayudar o darte una respuesta a esta situación? Si viniera una persona cercana al problema que tienes (Tu jefe, un colaborador, un compañero de trabajo), ¿qué te diría sobre cómo resolver este desafío?

2. Toda conducta tiene una finalidad, no hay nada que ocurra por casualidad. Los seres humanos solemos no ser conscientes del beneficio y muchas veces el resultado es negativo -es un perjuicio en ciertos aspectos-, pero nos da ciertos beneficios emocionales. Por ejemplo, una persona que constantemente busca en su vida un perfil inadecuado de pareja, aún cuando esta conducta parezca irracional, el beneficio o la finalidad de la misma es que la persona alimenta su necesidad de sentirse víctima y necesita de una pareja inadecuada que inclusive la maltrate para obtener los resultados emocionales conducentes.

Se le pueden formular las siguientes preguntas al coachee para invitarlo a tomar conciencia de esta circunstancia:

¿Qué beneficios te trae esta conducta específica? ¿Cuál es la finalidad que está detrás de hacer eso? Si dejaras de hacer eso, ¿Qué perderías? ¿Qué ganarías? ¿Con qué te quieres quedar? Si esta situación cambiara radicalmente, ¿Cómo te sentirías? ¿Cómo sería tu vida? ¿Qué objetivos sí se podrían alcanzar si esto cambiara? ¿Qué objetivos no podrías alcanzar si la situación se mantuviera? ¿Con qué te quieres quedar?

3. El coaching es conductual. Busca el desarrollo de nuevas conductas que le permitan a la persona ser efectiva en la vida. Entendemos por efectividad, la suma de eficacia (Alcanzar el resultado), con eficiencia (Lograrlo al más bajo costo en términos de energía, tiempo, dinero, recursos, etc.) El coaching es el arte de la efectividad y para ello necesitamos el desarrollo de nuevos hábitos. Como sea que los seres humanos somos resultado de lo que venimos practicando conductualmente a lo largo de nuestras vidas, por eso la frase “yo soy mis prácticas” y “mis prácticas definen el ser que yo soy”. El coaching puede ser definido como el arte de desarrollar nuevas y mejores prácticas que nos hacen mejores seres humanos. Joseph O´Connor, fundador de la International Coaching Community, dice que el Coaching es “el arte de la felicidad”. Pretende hacer más feliz al otro y de allí que toda sesión de coaching debe terminar con una tarea, por lo general propuesta por el propio coachee. Esa tarea pretende que el coachee se involucre en una nueva manera de hacer las cosas que lo lleven a resultados superiores y con la práctica a ser más efectivo y más feliz.

Con la finalidad de enfocarse en lo conductual, las preguntas más efectivas de coaching empiezan con la palabra “Qué”. Por ejemplo, ¿Qué puedes hacer al respecto? ¿Qué harías de manera diferente? ¿Qué te impide alcanzarlo? ¿Qué no has intentado todavía? ¿Con qué recursos cuentas? ¿Qué estás haciendo que sí te está funcionando?

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